Для групп компаний

Цель: построение единой системы управления несколькими разными бизнесами

1. Предпосылки

1. Наличие нескольких разных диверсифицированных бизнесов или территориально-распределенных бизнес-единиц.
2. Вы - владелец/руководитель группы компаний, и перед вами стоит задача построения системы управления группой компаний или единой системы управления разными бизнесами.
3. Ваша группа компаний имеет органическое происхождение: исторически сложившаяся и индивидуальная для группы компаний структура управления.
4. Отсутствие четкого представления о роли центра управления/управляющей компании.
5. Сложность управления разросшимися бизнесами.
6. Высокая степень централизации власти в руках собственников, принятие решений на основе интуитивного подхода.
7. Слабое делегирование полномочий от собственников менеджерам.
8. Вы уже создали управляющую компанию, но она неэффективна (нет синергии, все еще более усложнилось).

2. Преимущества объединения в холдинговую структуру

1. Маркетинг:

2. Отношения с общественностью и государством:
3. Производство:
4. Экономия на издержках:
5. Инвестиции:
6. Инновации:
7. Создание барьеров для агрессивных конкурентов:
8. Повышение эффективности управления:

3. Возможные риски

1. Если все-таки удалось сформировать управляющую компанию, возникает проблема взаимодействия высококвалифицированного персонала управляющей компании с собственниками и работниками самих компаний холдинга (проблема несоответствия уровня управленческой культуры и компетенций).
2. Сложности при выработке и реализации стратегии операционного холдинга, состоящего из компаний несвязанной диверсификации.
3. Высокий уровень сложности организационных изменений (см. раздел Стратегическое управление и организационное развитие).
4. Создание управляющей компании как «центра прибыли» с выстраиванием эффективной системы внутреннего рынка (см. раздел Система внутреннего рынка).


4. Основные этапы создания холдинга

На примере одной из российских групп компаний: группа компаний, которую условно можно отнести к среднему бизнесу.

Типичной особенностью структуры управления таких групп компаний является их органическое происхождение. Под органическим происхождением мы подразумеваем исторически сложившуюся и индивидуальную для каждой группы компаний структуру управления. Также можно отметить общую особенность, наблюдавшуюся до последнего времени, — это отсутствие четко выделенного центра управления. Именно по этой причине эти группы, несмотря на то, что каждая из них находится в руках одного или нескольких собственников, часто нельзя назвать холдингами в классическом понимании.
Логично ожидать, что подобного рода группы компаний являются следствием либо вертикальной, либо горизонтальной диверсификации. Но если рассматривать группы компаний, оперирующие на российских рынках среднего бизнеса, то мы сталкиваемся с достаточно большим количеством групп компаний, рожденных не в результате такой диверсификации, а вследствие бурных экономических изменений, происходивших в России в 90-х годах прошлого века. Разряженные (несформировавшиеся) рынки дали возможность людям предпринимательской ориентации запустить бизнесы в несвязанных областях. На сегодняшний день в результате повышения конкуренции на подавляющем большинстве рынков эти предприниматели столкнулись с проблемой управления этими разросшимися успешными бизнесами.

Также эти группы компаний характеризуются высокой централизацией власти в руках собственников, и система управления ими сложилась в результате интуитивного подхода.

Этапы создания приведены укрупнено.


4.1. Допущения

Стратегическая цель: конкурентоспособный холдинг (или группа компаний) с эффективной системой корпоративного, стратегического и оперативного управления, что будет залогом его долгосрочной прибыльности.
Возможные задачи на ближайшие 1—2 года:
1) построение «новой» холдинговой структуры — выделение и создание единого управляющего центра — управляющей компании (УК);
2) подбор топ-менеджеров в новую структуру;
3) параллельно — поддержание существующей «старой» структуры;
4) делегирование полномочий по управлению профессиональным менеджерам;
5) оптимизация портфеля бизнесов;
6) долгосрочная прибыльность бизнеса.

При создании холдинга необходимо проектировать отдельно три контура структуры:

Задачи УК:
1. Система корпоративного управления (построение и эксплуатация).
2. Система стратегического управления (построение и эксплуатация).
3. Управление стратегическими бизнес-единицами.
4. Координация деятельности всех бизнес-единиц с целью извлечения синергетического эффекта.
5. Предоставление комплекса обеспечивающих услуг (аутсорсинг) всем бизнес-единицам.
Управление человеческими ресурсами
Финансовые услуги
Бухгалтерские услуги
Аудиторские услуги
Стратегический маркетинг
Стратегическое управление и организационное развитие
Юридическое сопровождение
Информационные системы

Условием для создания управляющей компании является наличие следующих ресурсов (в необходимом и достаточном количестве и качестве):
При этом важно отметить соблюдение ещё одного условия — принципа единоначалия.
Принцип единоначалия позволяет реализовать делегирование с целью повышения производительности и эффективности.
Выделяются три основных этапа создания структуры управления:

Вышеобозначенная последовательность обусловлена стремлением создать наиболее безболезненную реструктуризацию и снизить риски внедрения изменений. На первом и втором этапах вся информация будет уже стекаться в управляющую компанию. К моменту начала реструктуризации акционеры постепенно будут готовы передать свои функции оперативного управления наемным менеджерам, готовым их принять.
Важно отметить следующее: основное конкурентное преимущество управляющей компании — это высококвалифицированные менеджеры, способные на принятие стратегических решений. Именно они способны на стратегический рывок, который позволит достичь поставленной цели — долгосрочной прибыльности.

4.2. Основные этапы
Этап 1: Формирование управляющей компании.
Цель этапа: подобрать генерального директора и сформировать управляющую компанию.
Результатом этапа можно считать подбор директоров департаментов и подготовка планов работы департаментов.
На данном этапе акционеры компании продолжают быть вовлеченными в деятельность группы и несут ответственность за показатели деятельности группы (выручка, расходы, прибыль и т.д.).
Этап 2: Постепенная передача всех обеспечивающих функций управляющей компании.
Цель этапа: постановка системы комплекса обеспечивающих услуг.
В процессе данного этапа мы преследуем цель создания комплекса обеспечивающих услуг. В первую очередь - это финансовая и маркетинговая инфраструктуры. После постановки маркетинга и бухгалтерского и управленческого учетов управляющая компания получит релевантную информацию для принятия решений по выделению стратегических бизнес-единиц. Также в процессе налаживания комплекса обеспечивающих услуг управляющая компания будет постепенно вовлекаться в деятельность предприятий группы.
Весь второй этап акционеры продолжают быть вовлеченными в деятельность группы компаний.
Результатом этапа должен стать план реструктуризации группы, принятый и утвержденный Советом директоров, и только после этого акционеры начинают выводиться из оперативной деятельности.
Этап 3: Передача в управление управляющей компании всей группы
Цель этапа: передача в управление управляющей компании всех бизнес-единиц и отход акционеров от оперативного управления.

5. Заключение (Проверочная работа)

Попробуем поставить под сомнение тезис о панацее создания управляющей компании. Вполне возможно, что за счет сверхусилий собственников в среднесрочной перспективе (обозначим ее как 2—3 года) они будут добиваться «необходимого» уровня эффективности управления своей собственностью — группами компаний. Но в условиях повышения конкуренции на рынках, на которых эти компании оперируют, и дальнейшего увеличения масштабов деятельности каждой из компаний, входящих в группу, может быть упущено время и наступит «паралич» управляемости. Многие из ныне успешно действующих собственников наблюдали это на примерах тех, кто уже не справился с этой ситуацией, а также сталкивались с подобными тревожными сигналами в собственных компаниях. Типичные простые примеры: избытки товаров на складах, наличие клиентских баз в телефонной книжке менеджера, а не в базе компании, проблемы учета (чаще - его отсутствие), зависимость от ключевых сотрудников, потеря способности запуска новых продуктов или услуг. А вот пример другого порядка: невозможность отхода собственника от бизнеса, даже в том случае, когда он хочет это сделать, в силу зависимости от него этого бизнеса.

Конечно, идеальных решений не бывает. Форма и способ создания управляющей компании — это сложная индивидуальная задача стратегического управления и организационного проектирования. Но это стратегически перспективное решение, по сравнению с попытками усиления каждой из компаний в группах. Второй вариант, который имеет право на жизнь, — это мужественное решение собственников о концентрации на одной из компаний группы и избавление от остальных для концентрации ресурсов (в том числе управленческих). Но и это решение лучше принимать на основе стратегического анализа, произведенного управляющей компанией или привлечёнными ресурсами в случае его отсутствия (см. раздел Стратегическое управление и организационное развитие).

Наличие единого центра (УК) необязательно для эффективного управления группой компаний. Степень зависимости компаний, входящих в группу, влияет на форму их объединения, которое может быть осуществлено, например, в рамках договора или соглашения, регулирующего их деятельность, либо доведено до уровня операционного холдинга с жестко централизованной структурой управления.

Поиск верных практических решений для тех, кто хочет построить единую систему управления разными бизнесами, опираясь на талант, знания и опыт — это и есть наша работа.